Развитие бизнеса и персонала

insight@bizins.ru

(843) 299-42-73

299-42-74, 236-10-98


Задать вопрос менеджеру

Как предвидеть будущее: тренды, влияющие на бизнес

Если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

Мастер-класс "Как предвидеть будущее: тренды, влияющие на бизнес" собрал участников, которые стремятся эффективно решать не только тактические, но и стратегические задачи. Мы провели 3 мастер-класса, в которых участвовали более 50 человек. Обсуждая стратегическое планирование мы работали с картой трендов, разработанной Ричардом Уотсоном. Карта основана на схеме метро и представляет собой путеводитель по тенденциям начиная с 2010 по 2050 год. Выбор определенного маршрута или экскурсии зависит только от задач и интересов ее обладателя. Мы выбирали несколько маршрутов из направлений бизнеса, которые были любопытны участникам: медицина, строительство, ритейл. После этого отправились в путь к далекому 2050 году, прослеживая тенденции, риски и возможности, встречающиеся на пути. Будем рады поделиться наработками участников и интересными идеями о том как сделать стратегическое планирование эффективным и жизнеспособным.

Итак, как же предвидеть будущее и планировать развитие своей компании?

Традиционно вектор долгосрочного планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

При разработке стратегии цели формируются исходя из сценария внешнего окружения и состояния компании, при планировании цели заданы и задача состоит в таком распределении ресурсов по направлениям работ, проектам и программам, чтобы заданные цели были достигнуты.

Ошибки при внедрении системы стратегического планирования

1. Желание высшего руководства держаться в отдалении от создания и исполнения стратегического планирования, делегируя эти функции конкретному должностному лицу или подразделению. Если стратегией не занимается первое лицо — ею никто не занимается.

2. Отказ от стратегического планирования из-за того, что внедрение системы потерпело поражение в прошлом, то есть не привело к тем результатам, которые ожидали получить представители высшего звена управления.

3. Предположение, что стратегическое планирование потребует слишком больших финансовых и временных затрат.

4. Убеждение, что достаточно небольших усилий, для того чтобы фантастические результаты появились по мановению волшебной палочки.

5. Допущение, что достаточно прямого копирования успешного опыта других компаний без всяких изменений для достижения аналогичных результатов.

6. Предположение, что систему стратегического планирования можно внедрить без переоценки существующих управленческих технологий, системы принятия управленческих решений и контроля.

7. Неспособность найти человека или группу людей на высшем уровне управления, которые будут являться «двигателем» проекта.

8. Отсутствие базовых знаний у участников проекта в области навыков руководства изменениями и технических знаний для видения перспективы развития, а также отсутствие личностных качеств, необходимых для доведения проекта до конца.

9. Непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс.

10. Предположение, что стратегическое планирование является процессом, обособленным от операционной деятельности. Ошибка в противопоставлении процессов планирования и исполнения плана повседневной деятельности. Причина — непонимание того, что стратегический план должен быть фундаментом оперативной деятельности.

11. Предположение, что высшее и среднее звенья управления понимают суть процедуры стратегического планирования, и того, что эта процедура всегда будет совпадать с их личными интересами.

12. Непонимание того, что стратегическое планирование есть симбиоз жестких процедур и интуиции, дополняющих друг друга. Допущение того, что нанятая группа сторонних консультантов или специально созданный отдел сможет самостоятельно разработать стратегический план для линейных руководителей.

13. Игнорирование того, что стратегический план есть процесс познания внешней среды и внутреннего состояния организации, т.е. процесс обучения, совмещенный с внедрением.

14. Предположение, что стратегическое планирование немедленно вытянет компанию из текущего кризисного состояния.

15. Допущение, что стратегическое планирование есть инструмент определения перспективы конкретного продукта или модификации существующего продукта. Иными словами, невосприятие системы стратегического планирования как интегрированной управленческой системы.

Опыткомпаний Royal Dutch Shell и General Electric (GE)

Обе действительно добились ощутимых конкурентных преимуществ, благодаря отлично поставленной работе по стратегическому планированию, однако толковали они его по-своему.

В Shell отвергли привычную форму сложных и негибких 10-летних планов, создаваемых командой корпоративных стратегов, весьма дистанцированных от реальных операций. Предложенное взамен понимание планирования включало разработку набора ситуационных сценариев, задачей которого было заставить генеральных менеджеров на всех уровнях корпоративной иерархии думать стратегически об окружающей среде их бизнеса. Сценарии могли применяться для проверки жизнеспособности альтернативных стратегий, либо в качестве информационной основы процесса формулирования стратегий, либо при оценке специфических капиталоемких инвестиционных проектов. Серьезное усиление после мирового экономического кризиса середины 1970-х гг. неопределенности внешней среды бизнеса и возрастание значения политических и социальных факторов корпоративных решений способствовали распространению сценарного подхода среди компаний разных отраслей. К середине 1980-х гг., согласно одному из опросов компаний, входивших тогда по рейтингу Fortune в список 500 крупнейших в США, более 50% из них уже применяли сценарное планирование.

Успешный опыт GE при Дж. Уэлче стал еще одной убедительной альтернативой классической концепции стратегического планирования и подтверждением того, что способность учиться быстрее, чем конкуренты, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом. Хотя GE начиная с 1960-х гг. была известна как один из самых убежденных лидеров активного внедрения рациональных систем планирования, с начала 1980-х гг. новый руководитель компании в корне пересмотрел подходы к ее стратегии. Джек Уэлч распустил отдел стратегического планирования, насчитывающий более 200 специалистов, и сформулировал стратегию компании просто, кратко и ясно: «Мы должны быть в любом бизнесе (а General Electric многопрофильная и многоотраслевая компания) первыми или вторыми. Если мы третьи и далее этот бизнес должен быть продан».

Революционное развитие организации через стратегическое управление 

Написать стратегию означает сделать только 5% работы. Реализовать ее — оставшиеся 95%. По данным Р. Каплана и Д. Нортона, приведенным на саммите «Лидеры в Москве» в 2005 г.:

  • 10% компаний успешно реализуют стратегию;
  • 90% компаний не удается реализовать стратегию;
  • 5% сотрудников в среднем понимают стратегию компании;
  • 25% менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;
  • 85% команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более 1 часа в месяц;
  • 60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

Почему же «буксует» реализация стратегии?

  • Стратегия разработана формально, для «галочки», для моды или рассматривается не более чем ожидания в отношении результатов деятельности (желаемое видение в случае успешной реализации стратегии). В этом случае реализовывать стратегию никто и не собирается. Она разработана для пиара.
  • Стратегия как документ разработана, но ее положения реально, фактически не согласованы (не приняты к исполнению) собственниками и ТОПами бизнеса, несмотря на то, что они утвердили текст стратегии. Каждый из них считает, что если возникнет у них необходимость, то выполняться будет то, что задумано ими, но никак не то, что написано в стратегии. При этом идут ссылки на неопределенность внешней ситуации, на текущие проблемы, на невозможность ничего предвидеть и спрогнозировать.
  • В компании отсутствует система стратегического управления в части мониторинга и контроля реализации стратегии. При этом система стратегического планирования — разработки стратегии — работает. В России разработано более 300 стратегий, но не реализовано ни одной. Примерно каждые два года старые стратегии «забываются» и пишутся новые только для того, чтобы отчитаться и быть готовым к написанию очередной стратегии или программы развития.

Выводы:
Иногда тренды приходят и уходят, влияют на бизнес в большей или меньшей степени, соответствуют реальности или значительно отличаются от нее. Именно поэтому для успеха компании и ее прогрессивного развития важно быть внимательным к деталям, выделять из трендов глобальные и значимые, ориентироваться на них при составлении стратегического плана. 
Когда мы выделили тренды, которые могут влиять на нас, важно проанализировать, какие возможности и угрозы это таит. Так, например, тренд может быть использован компанией как преимущество в дальнейшей работе или как преграда на пути. Предупрежден – значит, вооружен, анализ внешней среды позволяет увидеть объемные перспективы и подстраивать свой бизнес под них. После анализа трендов не стоит бросать все и перестраивать стратегию компанию с учетом того, что вероятно может произойти (или не произойти) в 2050 году. При этом мы можем сформулировать вопросы-подсказки, которые будут напоминать нам о приближении тренда, позволят глубже разобраться в теме и принять решение, как реагировать на тот или иной тренд при встрече с ним.

Вывод, к которому мы пришли вместе с участниками мастер-классов: стратегический анализ может быть веселым, интересным и позволяет уверенно смотреть в будущее. А при верном и грамотном анализе – еще и на несколько шагов опередить конкурентов.


#карта трендов #стратегическийанализ #стратегиякомпании

Подробнее о стратегическом менеджменте

Источник: Полезная статья о стратегическом планировании

Назад